Jak zarządzać zespołem wielopokoleniowym w dziale zakupów? 

Różnorodność pokoleniowa to dziś codzienność niemal każdej organizacji, co dotyczy również działów zakupów. W jednym zespole spotykają się doświadczeni kupcy z pokolenia X, przedstawiciele pokolenia Y oraz pokolenie Z. Jak te różnice przekładają się na codzienną pracę, przydzielanie zadań i współpracę z dostawcami? O tym rozmawiamy z Jadwigą Badeńską, dyrektor Działu Strategii Zakupowych i Kontraktowania Dostawców w Grupie Impel. 

Współczesne zespoły zakupowe są coraz bardziej zróżnicowane pokoleniowo. Jakie wyzwania to niesie dla liderów? 

Rzeczywiście, w Biurze Optymalizacji Kosztów Grupy Impel pracują osoby z trzech pokoleń. Każde z nich wnosi inne wartości, swój styl pracy, ma różne potrzeby komunikacyjne. Dla lidera to wyzwanie, ale też ogromna szansa na zbudowanie zespołu o szerokim zakresie kompetencji. Różnorodność pokoleniowa przekłada się na to, jak prowadzimy projekty, jak budujemy relacje i jak rozkładamy zadania w zespole. Jeśli dobrze wykorzystamy te różnice – naprawdę stają się one przewagą. 

Samo zjawisko, w ramach którego w jednym dziale pracują osoby reprezentujące trzy różne pokolenia jest jak najbardziej uniwersalne. Podobne doświadczenia mają działy zakupów w innych firmach, z którymi się spotykamy. Różne są tylko poziomy dojrzałości biur zakupowych. W naszym przypadku poszliśmy krok dalej – nie jesteśmy klasycznym działem zakupów, ale Biurem Optymalizacji Kosztów. To oznacza, że patrzymy na całość kosztów organizacji, a nie tylko na same zakupy. Ten model jest doceniany przez partnerów zewnętrznych i często pytają nas, jak do tego doszliśmy. 

Jak różne pokolenia odnajdują się w pracy zakupowej? 

Każde pokolenie ma inne atuty. Pokolenie X to doświadczeni negocjatorzy, którzy potrafią szczegółowo analizować procesy i przewidywać ryzyka, choć gorzej czują się w zadaniach wymagających natychmiastowej reakcji. Pokolenie Y łączy klasyczne podejście z otwartością na nowe narzędzia – oczekuje sensu w pracy i regularnego feedbacku, a najlepiej sprawdza się w projektach rozwojowych. Z kolei pokolenie Z naturalnie porusza się w świecie technologii, od e-procurementu po sztuczną inteligencję, działa szybko i chętnie rozpatruje zagadnienia ESG, traktując je jako oczywisty element procesu zakupowego. 

Jak przydzielać zadania w zespole wielopokoleniowym? 

W zakupach kluczowe jest, by prawidłowo dopasować zadania do kompetencji i stylu pracy. Jeśli doświadczonemu kupcowi, który lubi głęboką analizę, damy zadanie wykonania szybkich zakupów o niskiej wartości, będzie sfrustrowany i zniechęcony. Z kolei młodsze osoby świetnie poradzą sobie z prostymi, powtarzalnymi zadaniami, które wymagają szybkiej reakcji – i będą miały satysfakcję z dobrze wykonanego zadania. 

W naszym biurze głównymi kryteriami przydzielania zadań są: wartość zlecenia, powtarzalność i stopień złożoności. Dzięki temu każdy pracuje tam, gdzie może najlepiej wykorzystać swoje mocne strony. 

Jaką rolę odgrywa technologia i sztuczna inteligencja w pracy reprezentantów różnych pokoleń? 

Młodsze pokolenia są naturalnymi ambasadorami nowych narzędzi. Dla nich praca bez AI czy narzędzi analitycznych jest wręcz nie do pomyślenia. To oni pokazują starszym kolegom, że wiele rzeczy można zrobić szybciej i efektywniej. 

AI w zakupach jeszcze kilka lat temu była na poziomie porównywania cen czy warunków. Dziś, jeśli dobrze sformułujemy zapytanie, podpowiada również produkty zamienne, nowości rynkowe czy zupełnie inne rozwiązania. Tu świetnie sprawdzają się osoby z pokolenia Z, które myślą w ten sposób od początku. Starsi z kolei dodają do tego kontekst, którego algorytm nie podpowie – np. ryzyka prawne czy specyfikę naszej organizacji. 

Jak wygląda w praktyce mentoring dwukierunkowy? 

Każdy nowy pracownik, niezależnie od wieku, jest wprowadzany przez doświadczonego kupca, który zna specyfikę naszej grupy. Sama wiedza zakupowa to za mało – potrzeba minimum trzech miesięcy, żeby odnaleźć się w naszym schemacie organizacyjnym. 

Mentoring dwukierunkowy działa u nas naturalnie. Starsi uczą młodych budowania relacji z dostawcami czy analizy ryzyka, a młodzi pokazują, jak korzystać z narzędzi cyfrowych i AI. Często jest tak, że starsi mówią: „zwolnij, bo zapomniałeś o tym aspekcie”, a młodzi odpowiadają: „masz rację, tego bym nie dostrzegł bez doświadczenia”. To wzajemne uczenie się jest ogromną wartością. 

Jak różnorodność pokoleniowa wpływa na współpracę z biznesem i dostawcami? 

Starsze pokolenia mają większą łatwość w budowaniu relacji osobistych – dla nich rozmowa telefoniczna czy spotkanie twarzą w twarz są naturalnym elementem pracy. Młodsze osoby wolą komunikację krótką i cyfrową: e-mail, Teams, SMS. To przyspiesza proces, ale może też powodować, że tracimy informacje, które pojawiają się w bezpośredniej rozmowie. 

W praktyce łączenie tych podejść jest przewagą. Jeśli ocena sytuacji wskazuje, że pozyskamy więcej wartości poprzez osobiste spotkanie, to możemy wysłać do negocjacji bardziej doświadczonego kupca. Jeśli natomiast kluczowe jest szybkie porównanie ofert i sprawna aukcja online – świetnie zrobi to młodszy pracownik. 

Co jest najważniejsze w zarządzaniu takim zespołem i jak różnice pokoleniowe udaje się pogodzić w codziennej pracy? 

W zarządzaniu na pewno ważne są empatia i elastyczność. Lider musi rozumieć, że nie ma jednego stylu zarządzania, ponieważ trzeba dostosować podejście do ludzi, z którymi się pracuje. Dopasowanie zadań, świadomość mocnych i słabych stron pokoleń, a przede wszystkim wspólny cel – to podstawa. U nas jest nim optymalizacja kosztów i partnerskie relacje z dostawcami. Dzięki temu różne pokolenia mają poczucie, że pracują nad jednym rezultatem.

Ważne jest też prawidłowe dopasowanie zadań: osoby z większym doświadczeniem lepiej odnajdują się w złożonych projektach wymagających analizy i szerokiego spojrzenia, podczas gdy młodsze pokolenia świetnie realizują zadania szybkie i operacyjne, dające natychmiastowy efekt. Jeśli źle przydzieli się zadanie, pojawia się frustracja i poczucie niedosytu – dlatego rola lidera polega na umiejętnym rozkładaniu obowiązków. Istotne jest także dostosowanie komunikacji: część osób woli kontakt osobisty i rozmowy, inni preferują szybkie komunikaty online. Dopełnieniem jest system motywacyjny oparty na wyniku całego zespołu – premia za oszczędności liczona jest wspólnie, co wzmacnia poczucie wspólnoty i zachęca do współpracy ponad podziałami pokoleniowymi. 

Różnorodność pokoleniowa to nie przeszkoda, lecz przewaga konkurencyjna. Jeśli potrafimy ją dobrze zarządzić – poprzez wspólny cel, wzajemny szacunek i gotowość do uczenia się od siebie – zespół działa sprawniej, szybciej się rozwija i osiąga lepsze wyniki. 

---

Ekspert z ponad 25-letnią praktyką w sektorze zakupów. Kieruje, zarządza i wspiera rozwój w dwóch zespołach pracowników, czyli w Dziale Strategii Zakupowych i Zakupów Kontraktowanych w Grupie Impel. Odpowiada za nadzór nad zakupami o wartości prawie 600 mln zł rocznie. W roku 2024 wraz ze swoimi zespołami wypracowała ponad 15 mln zł oszczędności. Odpowiada za nawiązywanie i utrzymywanie relacji z dostawcami, negocjowanie warunków umów, a także analizę rynku w celu poszukiwania najkorzystniejszych rozwiązań dla Grupy Impel.

---

Wywiad jest kolejnym z cyklu „Partnerstwo w dziale zakupów”, w ramach którego publikujemy wywiady z ekspertami z Biura Optymalizacji Kosztów. Cykl zapowiada także udział Grupy Impel w realizowanym przez Marketplanet wydarzeniu Positive Procurement Summit.