Partnerstwo z biznesem – relacje, które przynoszą korzyści 

Jeszcze kilka lat temu kupiec był kojarzony głównie z egzekwowaniem zamówień. Dziś musi być partnerem, który rozumie potrzeby biznesu, zna rynek i potrafi doradzić – nie tylko kupić. O tym, jak w praktyce wygląda budowanie relacji z klientem wewnętrznym, opowiada Kamila Kozłowska – menadżer ds. zakupów strategicznych Biura Optymalizacji Kosztów Grupy Impel. 

Zamiast określenia „biznes” stosujemy zamiennie „klient wewnętrzny”. Dlaczego to ważne? 

Określenie „klient wewnętrzny” jest bardziej precyzyjne. Pokazuje, że po drugiej stronie mamy konkretną osobę lub dział, z którym współpracujemy, by odpowiedzieć na określoną potrzebę zakupową. Biznes to bardzo ogólne pojęcie. A my jako kupcy pracujemy dla konkretnych osób, których potrzeby są naszym punktem wyjścia. 

Jak zmienia się rola kupca? Co oznacza dziś bycie partnerem dla biznesu? 

Dziś kupiec nie jest już osobą, która tylko przyjmuje formularz i szuka najtańszej oferty. Musi rozumieć kontekst, znać produkt, prowadzić rozmowy z biznesem i z dostawcami. To specjalista, który zna rynek, potrafi doradzić i zadbać o interes firmy. Ale żeby to było możliwe, musi najpierw poznać potrzeby klienta – i to naprawdę dobrze. 

Od czego zaczyna się w takim razie rozpoznanie potrzeb klienta wewnętrznego? 

Zanim w ogóle usiądziemy do rozmowy z klientem wewnętrznym, zaczynamy od zebrania jak największej ilości informacji. Jeżeli zapytanie dotyczy produktu, który już znamy, to przygotowujemy konkretną agendę – listę zagadnień, które musimy omówić. Standardowe pytania o termin dostawy czy budżet to tylko część, bo najważniejsza jest rozmowa o potrzebach biznesu, o samym produkcie i jego specyfice. Wiedza kupca na temat produktu jest bardzo ważna i dlatego w Grupie Impel zarówno partnerzy strategiczni, jak i kupcy taktyczni specjalizują się w konkretnych produktach. 

Oczywiście zdarza się, że mamy do czynienia z zupełnie nowym tematem i nie znamy produktu. Wówczas szukamy informacji na jego temat na zewnątrz. Korzystamy z wiedzy dostawców – często to oni podpowiadają nam, jakie informacje są potrzebne do przygotowania oferty, na co warto zwrócić uwagę. Coraz częściej posiłkujemy się też sztuczną inteligencją i oczywiście zbieramy dane z rynku. Dopiero z tak przygotowaną bazą idziemy do klienta wewnętrznego i wtedy ta rozmowa ma wartość – bo nie tylko słuchamy, ale potrafimy też zadawać trafne pytania i zaproponować realne opcje. 

Jakie są najważniejsze zasady budowania dobrych relacji z klientem wewnętrznym? 

Kluczowa jest umiejętność słuchania – rzeczywista gotowość do zrozumienia, z jaką potrzebą przychodzi klient wewnętrzny. Nawet jeśli temat wydaje się prosty, to kontekst, w jakim działa dana osoba czy zespół, często znacząco wpływa na ostateczne rozwiązanie. Dopiero mając pełny obraz, jesteśmy w stanie pomóc. 

Ogromne znaczenie ma też sposób komunikacji. Każdy pracuje inaczej – jedni oczekują krótkich i konkretnych komunikatów, inni wolą dłuższą rozmowę, czas na doprecyzowanie intencji. Elastyczność w podejściu i umiejętność dopasowania się do rozmówcy bardzo pomagają w codziennej współpracy. 

Istotna jest też dostępność – to, że jesteśmy obecni, reagujemy, a nie znikamy po wysłaniu e-maila. Dzięki temu klient wewnętrzny wie, że może na nas liczyć nawet w drobnych sprawach. A to często przekłada się na otwartość przy trudniejszych tematach. 

Oczywiście ważna jest wiedza merytoryczna – jeżeli przychodzimy z rozwiązaniem popartym analizą rynku i znajomością branży, zyskujemy wiarygodność. Ale sama wiedza nie wystarczy, bo istotne są kompetencje interpersonalne pracowników działów zakupów – umiejętności budowania relacji, rozpoznania stylu pracy drugiej strony, dopasowania języka i formy komunikacji, uważności na sygnały niewerbalne. To one przesądzają, czy rozmowa zakończy się konkretnym efektem, czy utkniemy na poziomie niezrozumienia. 

Jak wygląda Wasza codzienna współpraca z biznesem?  

W codziennej pracy istotny jest stały kontakt z klientem wewnętrznym, dlatego ważne są spotkania przeglądowe z decydentami. Organizujemy je przynajmniej raz w miesiącu. Zaczynamy od raportu: co się działo, na jakim etapie są postępowania, co planujemy. Ale najważniejsza część to rozmowa – o tym, co dzieje się po stronie biznesu, z jakimi wyzwaniami mierzą się poszczególne zespoły i gdzie możemy pomóc. Dzięki takim cyklicznym rozmowom budujemy zaufanie i pokazujemy, że zakupy to realne wsparcie, nie tylko formalność. 

Czy zdarza się, że to dział zakupów zaskakuje biznes nowym rozwiązaniem? 

Jak najbardziej. Dobrym przykładem są rozwiązania wdrażane w obszarze ochrony fizycznej, za którą odpowiadam. W jednym z procesów zakupowych zaproponowaliśmy latarkę wbudowaną w pałkę – to pozornie drobna zmiana, ale w praktyce oznacza mniej sprzętu do noszenia i większą wygodę pracownika ochrony.  

Podany przykład rozwiązania nie był wynikiem wyłącznie oczekiwań klienta wewnętrznego, ale efektem naszego rozpoznania rynku, inicjatywy i relacji z dostawcami. Tego typu wdrożenia są możliwe tylko wtedy, gdy zakupy mają przestrzeń do działania, znają rynek i nie boją się wychodzić z inicjatywą. I oczywiście – kiedy po stronie biznesu jest gotowość, by rozmawiać o alternatywach. Jeśli obie strony są otwarte, mają do siebie zaufanie, traktują się jak partnerów, możemy dostarczać nie tylko to, co potrzebne, ale też to, co zmienia jakość usług.  

Czy zaufanie choć niezwykle ważne, może również zaszkodzić? 

Paradoksalnie, zagrożeniem może być to, że biznes za bardzo nam zaufa. Pojawia się wtedy myślenie: „oni sobie poradzą sami, nie musimy się angażować”. A my nie jesteśmy stroną mającą potrzebę – bez udziału biznesu nie jesteśmy w stanie wdrożyć żadnego rozwiązania. Dlatego tak ważne jest pokazywanie, że to ich proces i ich decyzja. My wspieramy biznes i dajemy niezbędne dane, ale nie zastępujemy jego roli.  

Jak pogodzić potrzeby tak wielu klientów wewnętrznych z polityką zakupową dużej organizacji? 

Podstawą jest zrozumienie, że każdy z nich może mieć inne priorytety – wynikające z codziennej operacyjnej pracy, wymagań kontraktu, wcześniejszych doświadczeń czy nawet przyzwyczajeń. W dużej organizacji naturalne jest to, że przez lata poszczególne oddziały korzystały z różnych dostawców i miały swoje własne wymagania. Naszym zadaniem jako zespołu zakupowego jest zbudowanie wspólnego rozwiązania, które będzie zgodne z polityką zakupową, ale jednocześnie nie zignoruje realnych potrzeb użytkowników końcowych. 

Dobrym przykładem są ponownie latarki. Każdy oddział miał inne oczekiwania co do sprzętu. Zorganizowaliśmy więc spotkania i testy, zebraliśmy informacje od użytkowników, sprawdziliśmy dostępność i jakość sprzętu. Ostatecznie znaleźliśmy dwóch dostawców i kilka modeli, które odpowiadały wszystkim potrzebom. A jeśli pojawią się nowe wymagania, dostawcy stanowią wsparcie dzięki swojej szerokiej ofercie. To pokazuje, że nawet przy bardzo zróżnicowanych oczekiwaniach da się wypracować kompromis. Ale nie da się tego zrobić „z góry” – kluczem jest rozmowa, analiza i gotowość do współpracy po obu stronach. 

Jak przekonujecie biznes do zmiany dostawcy? Czy łatwo im to zaakceptować?  

Przywiązanie do sprawdzonych kontaktów jest naturalne. To dlatego nie warto zaczynać od narzucania zmian, tylko od rozmowy i analizy. Na początku sprawdzamy, czy dany dostawca spełnia nasze wspólne kryteria: jakościowe, formalne, kosztowe – bo w końcu pracujemy z ramienia Biura Optymalizacji Kosztów. Zdarza się, że dotychczasowy dostawca po przejściu pełnej weryfikacji trafia na listę rekomendowanych – zyskujemy pewność, że współpraca odbywa się na przejrzystych zasadach i w zgodzie z polityką zakupową firmy. 

Chodzi o to, by nie odbierać decyzyjności, tylko ją urealnić i uporządkować procesy. Często pokazujemy, jakie są możliwości, jakie mamy alternatywy, co można zyskać na ujednoliceniu czy renegocjacji warunków. Jeśli podejdziemy do tematu partnersko, z otwartą głową, to z czasem zmiana przestaje być odbiera jako zagrożenie – staje się szansą na lepsze rozwiązanie dla całej organizacji.  

Na koniec – co jest podstawą udanej współpracy z klientem wewnętrznym? 

Bez partnerstwa, zaufania, wypracowanej relacji z klientem wewnętrznym nie ma skutecznych zakupów. Można zrobić świetną analizę, doskonałe postępowanie zakupowe… i nic nie wdrożyć, jeśli zabraknie tej drugiej strony. Dlatego partnerstwo to nie deklaracja – to codzienna praca i inwestycja w efektywność całej organizacji. 

---

Doświadczona menadżerka ds. zakupów i zarządzania projektami z ponad 10-letnią praktyką w sektorze zakupów, logistyki oraz realizacji projektów w środowisku międzynarodowym. Jako menadżer ds. zakupów strategicznych w Grupie Impel odpowiada za strategiczne partnerstwo dla obszaru Security & Cash Handling. W swojej roli łączy analityczne podejście do zakupów z dbałością o efektywność kosztową i rozwój długofalowych relacji zarówno z dostawcami jak i klientem wewnętrznym.

---

Wywiad jest kolejna publikacją w cyklu „Partnerstwo w dziale zakupów”. Eksperci z biura optymalizacji kosztów dzielą się wiedzą m.in. na temat roli relacji z biznesem i dostawcami, budowania zespołów międzypokoleniowych oraz roli działów zakupów w tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Cykl zapowiada udział Grupy Impel w realizowanym przez Marketplanet wydarzeniu Positive Procurement Summit – szczegóły już wkrótce!