Partnerstwo zakupów i biznesu – fikcja czy realna przewaga?

Relacja między zakupami a biznesem coraz częściej staje się jednym z filarów skutecznego zarządzania organizacją. Wspólne cele, współodpowiedzialność za wynik i wzajemne zaufanie to ideały, do których wiele firm dąży, ale nie każdej udaje się je wprowadzić w życie. O tym, jak przekuć koncepcję partnerstwa w konkretne działania i strukturę organizacyjną, opowiedział Jarosław Pazdro, dyrektor Biura Optymalizacji Kosztów Grupy Impel. Wywiad z naszym ekspertem został przeprowadzony przez Grzegorza Filipowskiego z Marketplanet Powered by Hubexo podczas wydarzenia Positive Procurement Summit 2025. Publikacja finalizuje realizowany na naszym blogu cykl „Partnerstwo w dziale zakupów”.

Grzegorz Filipowski: W czasie panelu na Positive Procurement Summit mówiliście o współpracy biznesu z działem zakupów, w ramach której role zakupów i sprzedaży często zacierają się. Jednocześnie sam zwracasz uwagę, że w wielu przypadkach partnerstwo nadal bywa fikcją, bo po prostu nie istnieje. Co jest podstawą dobrze zorganizowanego działu zakupów i kiedy zaczyna się partnerstwo?

Jarosław Pazdro: Fundamentem, jak w każdym dobrze zbudowanym domu są transparentność i procedury. One tworzą porządek i dają bezpieczeństwo. Ale sam fundament nie wystarczy, jeśli nad nim nie powstanie solidna konstrukcja współpracy z biznesem.
Prawdziwe partnerstwo zaczyna się wtedy, gdy zakupy nie są postrzegane jako narzędzie kontroli czy hamulec, ale jako wsparcie dla sprzedaży i operacji. Naszą rolą nie jest blokowanie procesów, tylko pomaganie w ich realizacji – tak, żeby wspólnie osiągać lepsze wyniki.
Czasem zdarza się, że ktoś przychodzi do działu zakupów dopiero na końcu – z gotowym wyborem dostawcy i prosi: „jeszcze coś ponegocjujcie”. Wtedy trudno mówić o partnerstwie. Tymczasem zadaniem zakupów jest coś więcej: dołożyć realną wartość dla klienta wewnętrznego, tak by on z kolei mógł dostarczyć wartość swojemu klientowi zewnętrznemu.

GF: Jak udało się to przełożyć na organizację zakupów w Grupie Impel? Jak wygląda ten idealny, symbiotyczny model współpracy, który działa w praktyce?

JP: Wprowadziliśmy w dziale zakupów Grupy Impel strukturę, w której obok kupców i zespołów operacyjnych pojawiła się warstwa partnerów strategicznych. To bardzo kompetentni menadżerowie z dużymi umiejętnościami w zakresie budowania relacji, którzy łączą świat dostawców z potrzebami biznesu i wczesnym etapem planowania nowych produktów. Gdy prezentowałem ten pomysł zarządowi Grupy Impel, padło pytanie: „od jakiej wartości przetargu będą działać partnerzy?”.

Dla porządku wskazaliśmy próg około miliona złotych, ale nie on jest tu istotny. Kluczowe jest to, że partnerzy strategiczni rozmawiają z dostawcami, producentami urządzeń i technologii o tym, co dopiero powstaje. Dzięki temu możemy wspólnie tworzyć przewagi technologiczne, kosztowe, a czasem również produkcyjne. Praca naszych partnerów strategicznych mierzona jest dwoma wskaźnikami. Po pierwsze tym, jak bardzo przyczyniają się do wzrostu efektywności przychodowej – nawet jeśli koszty rosną, ale przychody rosną szybciej. Drugim wskaźnikiem jest to, ile nowych produktów i usług dzięki nim pojawia się w ofercie Grupy.

GF: Możesz podać konkretny przykład takiego działania?

JP: Dobrym przykładem jest choćby współpraca z partnerem technologicznym Edu4Industry, dzięki któremu prezentujemy, również w czasie Waszej konferencji, tzw. „robopieski”, czyli roboty patrolowe. To urządzenia, które dziś wdrażamy na naszych kontraktach w ramach zabezpieczenia obiektów. Mogą pracować 24 godziny na dobę, nie mają przerw, identyfikują i klasyfikują zagrożenia w sposób obiektywny, niezależnie od emocji.

Jednak, aby doszło do takiej współpracy kluczowe jest utrzymywanie bliskości z partnerem, wspólny rozwój i wymiana doświadczeń, bo to wzajemnie napędza innowacje.

GF: Zabrzmiało optymistycznie, ale partnerstwo to też duże wyzwanie. Jakie są te najczęstsze mury – mentalne, organizacyjne, procesowe i jakie są sprawdzone sposoby na ich skuteczne burzenie?

JP: Na początek musieliśmy zdefiniować na nowo naszą rolę w organizacji. Partner strategiczny często wyrasta z roli klasycznego kupca, który przez lata mierzył sukces liczbą przeprowadzonych przetargów i obniżkami cen. Tymczasem prawdziwe partnerstwo wymaga rozmów, zrozumienia potrzeb i budowania zaufania.

Początkowo pomogły nam tzw. szybkie zwycięstwa – tam, gdzie udało się wypracować przewagę produktową, uzyskać lepszą cenę lub wprowadzić nowy produkt. Takie efekty przekładały się na widoczne sukcesy i budowały wiarę w zespole, a potem także w całej organizacji. Dziś to raczej biznes zgłasza się do nas z inicjatywą wspólnego działania. Partner strategiczny jest też opiekunem kluczowych dostawców – odwiedza ich fabryki, prowadzi cykliczne spotkania, rozmawia o wyzwaniach po obu stronach i szuka rozwiązań, zanim pojawi się problem.

GF: A co w sytuacji kryzysowej, gdy coś nie idzie zgodnie z planem? W prawdziwej symbiozie organizmy dzielą się nie tylko korzyściami, ale też wspólnie ponoszą ryzyko. Przenieśmy to na relację biznes-zakupy, która często bywa napięta, gdy coś pójdzie nie tak.

JP: Wtedy właśnie widać, czy partnerstwo naprawdę działa. W Grupie Impel mamy dużą skalę działania i problemy się zdarzają – także te, na które nie mamy wpływu. Pamiętam sytuację, gdy pewnego dnia w południe dowiedzieliśmy się, że dostawa nie dotrze na czas. Materiał był potrzebny do utrzymania jednej z usług, więc w praktyce groziło wstrzymanie pracy i realizacji usługi. Zamiast zasłaniać się zapisami umowy i karami, po prostu pojechaliśmy po towar. Zorganizowaliśmy to w kilka godzin, służbowym autem, żeby móc zrealizować zlecenie. To był moment, w którym biznes zobaczył, że może na nas liczyć. Tego typu reakcja jest możliwa tylko wtedy, gdy istnieje kultura zaufania i przekonanie, że zakupy nie są kontrolerem, lecz partnerem. Budowaliśmy to długo, odwiedzając różne działy i zachęcając pracowników: „jeśli masz choć cień problemu z dostawcą – dzwoń”. Każdy, kto zadzwonił, otrzymał pomoc. To zadziałało i dziś działa już systemowo.

Zobacz wideo zapis rozmowy. Dalsza część wywiadu pod wideo:

GF: Mówiliśmy dużo o ludziach, kulturze i procesach, ale to wszystko dzieje się w otoczeniu technologii, bez której trudno byłoby to wszystko ogarnąć. Jakie narzędzia was wspierają?

JP: Kluczowym elementem jest nasz wewnętrzny „e-sklep” – rozwiązanie przypominające odwrócony e-commerce, który obsługuje proces zamówień i dostaw. Przez system przechodzi około 6,5 tysiąca zamówień miesięcznie realizowanych do tysięcy lokalizacji, często z określeniem dokładnej godziny dostawy. To ogromna skala, dlatego sama platforma nie wystarcza.

Wdrożyliśmy system ticketowy, który pozwala kolejkować i dystrybuować tysiące zadań, jak akceptacje, reklamacje czy rozliczenia, do rozproszonych zespołów wsparcia działających dla całej Polski. Dzięki temu technologia realnie odciąża operację, zbiera dane i pozwala nam wyciągać wnioski, a w konsekwencji utrzymuje wysokie standardy obsługi i zaufanie biznesu.

GF: Jak utrzymać takie podejście w czasie, gdy zmieniają się zarówno dostawcy, jak i sam biznes?

JP: Po pierwsze ważny jest podział ról w zespole, menadżerowie, którzy odpowiadają za poszczególne obszary i potrafią reagować na zmiany. Drugi element to nasza proaktywność – uczestnictwo w konferencjach, rozmowy z innymi firmami i uczenie się z cudzych doświadczeń. Trzeci to nasz „radar”, który działa w trzech zasięgach. Na dalekim obserwujemy, gdzie chcemy być za rok lub dwa – zarówno jako organizacja, jak i dział zakupów. Na średnim wychwytujemy sygnały na rynku, które mogą przekształcić się w trend lub ryzyko. Na bliskim skupiamy się na bieżących operacjach, analizujemy dane i wprowadzamy korekty tam, gdzie są potrzebne. Bez otwartego dialogu i wzajemnego zaufania, taki radar by nie działał.

GF: Gdybyś miał wskazać najważniejsze wnioski dla szefów zakupów, którzy chcą zbudować prawdziwe partnerstwo z biznesem – co by to było?

JP: Przede wszystkim trzeba dobrze zrozumieć firmę, w której pracujemy – jej strategię, model działania, cele biznesowe. Nie można zaczynać od pytania „jakie powinny być zakupy?”, tylko od pytania „co robi nasza firma i dokąd zmierza?”.

Kolejna rzecz to umiejętność spojrzenia na siebie oczami biznesu. Warto zapytać: czego ja – jako właściciel wyniku finansowego, oczekiwałbym od działu zakupów? Dopiero potem, z tą świadomością, można wrócić do własnej roli i zaprojektować ją tak, by sama w sobie była odpowiedzią na te oczekiwania.

I wreszcie na końcu stworzenie procedury. Dlaczego na końcu? Ponieważ najpierw trzeba zrozumieć, jaka jest rola zakupów w firmie i co one mają realnie dostarczać biznesowi. Kiedy już wiemy, jakie procesy chcemy wspierać i jaką wartość mamy generować, dopiero wtedy można napisać procedurę zakupową.
Procedura ma dawać fundament transparentności – to oczywiste. Zakupowcy muszą być klarowni i czytelni na rynku, wiadomo, dla kogo pracują i jakie obowiązują ich zasady. Ale jednocześnie procedura nie może przeszkadzać w pełnieniu tej roli, którą wcześniej sobie określiliśmy. Ma ją wspierać, a nie blokować. Jeśli uda się napisać ją w taki sposób, że daje przejrzystość, a jednocześnie nie utrudnia działania – wtedy mamy idealną procedurę. I dopiero taka ma sens.

GF: Dziękuję za rozmowę.

JP: Ja również dziękuję. Partnerstwo w dziale zakupów naprawdę działa, ale tylko wtedy, gdy wszystkie strony konsekwentnie je budują.

---

Doświadczony zakupowiec z ponad dwudziestoletnim stażem w branży. W swojej karierze spędził ponad 15 lat w sektorze bankowym, prowadził własną firmę doradczą oraz pełnił funkcję wykładowcy na wielu uczelniach, gdzie dzielił się praktyczną wiedzą z zakresu sztuki negocjacji. Od ponad czterech lat kieruje Biurem Optymalizacji Kosztów w Grupie Impel, nieustannie dążąc do optymalizacji kosztów i doskonalenia procesów zakupowych. Jego pasją jest przełamywanie stereotypów i odkrywanie nowych możliwości w dziedzinie zakupów. Dzięki swojemu zaangażowaniu i nieustannej chęci redefiniowania przyjętych norm, nie tylko dba o koszty organizacji, ale także tworzy nowe przestrzenie w zarządzaniu kosztami, przesuwając granice i wyznaczając nowe kierunki w branży zakupowej.

Doświadczony manager ds. zakupów z 25-letnim stażem w transformacji procesów i wdrażaniu technologii. Wspiera firmy w optymalizacji zakupów, implementacji systemów Source-to-Pay (S2P) i Procure-to-Pay (P2P) oraz zarządzaniu dostawcami.