Rola procesów zakupowych w rozwoju technologicznym usług

Grupa Impel to działający w całej Polsce multiproduktowy dostawca usług. Prowadzenie takiej działalności wiąże się z koniecznością kupowania sprzętu i produktów, przy których udziale realizowane są usługi w dziesiątkach tysięcy lokalizacji – bankach, sklepach, biurowcach, zakładach przemysłowych i wielu innych.

Biuro zakupów, czy biuro optymalizacji kosztów, jak to wygląda w Grupie Impel?

W przypadku Grupy Impel zdecydowanie to drugie, bo naszym zadaniem jest rzeczywiste optymalizowanie czy inaczej efektywizacja kosztów firmy. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa bardzo istotna jest przecież monetyzacja prowadzonych działań. Oczywiście każdy zakupowiec dąży do tego, aby uzyskać optymalną cenę kupowanych produktów, ale kluczowa pozostanie dalsza monetyzacja. Firmy powinny dopuszczać zwyżkę kosztów w sytuacji, gdy wiążą się one z większym przychodem. W ten sposób dział zakupów może wpływać na kształtowanie polityki cenowej i wspierać strategiczne cele firmy.

Jakie są trendy w obszarze zakupów i jak wpisuje się w nie Grupa Impel?

Standardowe działania, jakie realizują firmy to wdrożona polityka zakupowa, procedury i stałe pilnowanie kosztów. Bez nich biznes nie będzie w stanie prawidłowo funkcjonować, bo np. generowane koszty przerosną przychody firmy. W Grupie Impel poszliśmy jednak znacznie dalej poza standardowe dla zakupów działania i stworzyliśmy w organizacji tzw. partnerów strategicznych. Osoby te pełnią rolę mecenasów zmian i łączą świat naszego biznesu, czyli świat usług realizowanych przez Impel, ze światem naszych dostawców, u których zaopatrujemy się w produkty czy sprzęt. Partnerzy strategiczni są odpowiedzialni za poszukiwanie nowinek i przewag technologicznych. Dzięki temu dostarczane przez Impel usługi są bardziej konkurencyjne na rynku. W obszarze projektowania i dostarczania nowoczesnych usług ich rola jest niezwykle istotna, a jednocześnie to nadal dość unikatowe podejście w Polsce. 

Jak wyglądają procesy zakupowe w dużej organizacji?

W dużych organizacjach zakupy są złożonym procesem, obejmującym wiele poziomów – od strategicznego, przez taktyczny, po operacyjny. Przede wszystkim też koszty i przychody nie mogą być rozpatrywane oddzielnie, bo jest to mało efektywne. Jak wspominałem wcześniej, wzrost sprzedaży może wiązać się z koniecznością kontrolowanego wzrostu kosztów, co pozwala zwiększać przychody.

Jeśli chodzi o proces zakupowy, nasza organizacja działa na różnych szczeblach. Posiadamy zespół odpowiedzialny za decyzje strategiczne, który nawiązuje relacje partnerskie z dostawcami. Negocjatorzy, którzy działają na poziomie taktycznym, mają ogromną wiedzę na temat struktury kosztów materiałów. Muszą doskonale wiedzieć, co jest głównym surowcem kupowanego produktu, a przez to głównym kosztem i śledzić ceny na rynku. Dzięki temu są w stanie lepiej zarządzać cenami kupowanych produktów.

Zadaniem zakupowców jest też śledzenie łańcuchów dostaw i np. zdobycie wiedzy, gdzie dostawcy kluczowych produktów kupują surowce. Tu ważna jest bardzo wnikliwa wiedza i zrozumienie nawet tego, jakie procesy, produkty są istotne w pozyskiwaniu tych surowców.

Doskonałym przykładem był niedawny problem braku półprzewodników, który dotknął wiele branż, w tym elektroniczną, motoryzacyjną czy AGD. Kryzys ten wynikał nie z przerwania łańcucha dostaw w czasie pandemii, ale był związany z inwazją Rosji na Ukrainę. Oba te kraje mają ogromny udział w czyszczeniu krzemu, który jest używany do produkcji półprzewodników. Dzień inwazji Rosji na Ukrainę to dzień, w którym możliwości czyszczenia krzemu spadły z dnia na dzień do poziomu 20 % potrzeb rynku światowego. Jaka z tego płynie lekcja? Co z tego, że śledziliśmy liczbę dostawców na świecie czyszczących krzem i widzieliśmy pewne ryzyko płynące z tego, że 80 % zasobów krzemu czyszczone jest w Rosji, skoro nie śledziliśmy, gdzie nabywany jest surowiec do tego procesu (90% neonu technicznego wytwarzane było na Ukrainie). Rynek potrzebował dobrego roku, żeby zbudować nowe zdolności w tym zakresie. Wygrywa więc ten, kto nie tylko analizuje i dywersyfikuje bezpośrednich dostawców, ale przede wszystkim zna strukturę wytwarzania produktu przez swoich dostawców i analizuje zależności surowcowe w powiązaniu z dostawcami. Można zarówno z wyprzedzeniem działać w odpowiedzi na wahania cen surowców w przełożeniu na cenę produktu właściwego, jak i również znać ryzyka geopolityczne i gospodarcze po to, żeby podejmować odpowiednie decyzje zapobiegawcze dla swoich strategicznych zakupów. Tych zagrożeń w dzisiejszym świecie jest naprawdę sporo. Jako Europa będziemy mieli coraz więcej wyzwań, ponieważ surowce strategiczne dla gospodarki leżą w większości poza naszym kontynentem. W naszej skali, czyli skali Grupy Impel, poszukujemy wielu rozwiązań pochodzących z Azji czy też opartych o bliskość i dostępność surowców.

Jak tak ułożone procesy przekładają się na efekty pracy działu zakupów?

Ponownie posłużę się przykładem. Podczas pandemii, mimo globalnych niedoborów różnych produktów, zdołaliśmy utrzymać ciągłość dostaw do naszych klientów. Kluczowym czynnikiem była tu długofalowa współpraca z naszymi dostawcami oraz sprawny system zarządzania, co pozwoliło nam uniknąć braków w zakresie kluczowych produktów. Nasze relacje z dostawcami opieramy na zaufaniu, partnerstwie i wieloletniej współpracy. Dzięki nim – pomimo czasowej reglamentacji, czyli limitowaniu dostaw do klientów przez dostawców, jako Grupa Impel zawsze   mieliśmy zapewnione dostawy kluczowych produktów. Strategiczne partnerstwa z dostawcami pozwalają nam szybko reagować na zmiany i elastycznie dostosowywać się do dynamicznych warunków rynkowych, ale też dajemy przez to naszym klientom gwarancję, że wywiążemy się z realizacji kontraktu na ich rzecz.